花旗集團日前突然宣布，將撤出包含台灣在內的13國消費金融業務 ，對國內金融市場投下震撼彈。回顧過往，外商金融業者撤離並非罕
見，因應環境變遷調整經營方向，自有其商業考量，外人亦無置喙之 餘地。但即便像如花旗這種全球資產近兩兆美元的跨國金融集團，長
久深耕各地，品牌形象已樹立在公眾腦海，仍有此決策，可見以外資 角色開發海外消金市場並非易事。惟或可由消金產品特性，推測其決
策考量，提供給近年來積極決戰境外的台資銀行若干啟示。
消費金融的範圍，除了最常見的個人存款、信用貸款之外，亦包含 近期興起的財富管理，但也有銀行將消金與財管分開，消金較側重於 信貸、信用卡，客戶投資理財則交由財管部門負責，花旗看來較偏向 此類。
由於消金強調直接面對廣大的金融消費群眾，為了招攬客戶、營造 品牌認同，布建銷售通路、投放廣告行銷等，都是不可或缺的投資。
另一方面，銀行內部與貸後管理、個資保護、客戶服務相關的資訊系 統，也都得相應完備。特別在金融消費保護意識高漲的今日，任何客
戶爭議或違失案件，不僅重創消費者對企業品牌的信心，更可能因此 遭到主管機關裁罰。
換言之，消金業務在通路行銷、客戶管理、法令遵循本就存在高固 定成本，如今又面臨金融科技浪潮來襲，如何利用科技精準判斷客戶 需求、解讀客戶往來軌跡，提供業務所需關鍵資訊，儼然成為當代新 顯學。
各家金融機構在金融科技的投資宛如軍備競賽，也帶來更沉重的成 本負擔，趟若缺乏大量客戶，讓營收達到一定的競爭規模，精簡業務
不啻為一合理選擇。事實上依據花旗集團2020年報，總體營收約740 億美元，消金貢獻約40億，但在430億的支出中，消金部分竟達30億
，從這角度來看花旗退出消金市場也就不令人意外。
消費金融特殊的成本結構，也反映在銀行機構的布局策略與設點模 式，可發現有實力經營海外消金市場的金融機構，多屬於規模較大的
跨國金融集團。且常以併購參股切入市場，透過收購在地原有的金融 機構，尋求儘速布建營銷通路、提高市場覆蓋率。譬如在國內擁有較
完整消金產品線的4家外資商銀：花旗、渣打、星展、滙 豐，渣打係於2006年收購新竹國際商業、花旗2007年合併華僑商銀，
以及滙豐2008年併購中華商銀、星展接手寶華銀行，而星 展在2017年接手澳盛銀行在台的消金業務，更被視為星展能躋身台灣
四大外銀之列的關鍵因素。
台資銀行經營海外消金市場其實也是採取類似策略，以近年正夯東 南亞市場為例，像是越南、菲律賓、柬埔寨、印尼等地，皆有國內民
營銀行投資的子行，經營在地消金市場有成。至於公股行庫據點則仍 以分行為主，囿於據點、資源相對有限，多半逐台商、僑商或華商而
居，以企金、貿易匯兌為業務大宗。
如何擴張國銀海外版圖？其實多年來不乏藉由金融整併成立亞洲區 域銀行，從而開發在地化業務、融入當地市場之建議。此方向或為協
助國銀走向國際、化解國內過度擁擠的解方之一，但如今即使金融巨 擘如花旗，也必須修正經營策略以因應市場環境轉變，遑論規模最大
不過約花旗十分之一的台資銀行。擴大規模固然有其效益，惟金融整 併難度偏高，短期間恐難見具體成果，不妨思考在現有資源條件下，
怎樣發掘利基業務。尤其像是高固定成本的消金產品，靠台資銀行單 打獨鬥終非良策，且收購無非只是市場敲門磚，如能與當地券商、保
險業者結成策略夥伴，彌補自身在當地市場所有不足之處，在地經營 才能走得更長遠。
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